MBA管理案例研讨:M牌燃气具:三四级市场的快速抢占
下一步何去何从?能不能创立品牌,直接建立全国销售网络?
M品牌虽然年销售收入达到近1亿元,但由于几乎全部是OEM,毫无品牌优势。如果继续完全OEM,价格不但不能提高,随着竞争程度的加大,有可能还要下降。这样,公司就面临着减产,或者降低利润;另一方面,市场的竞争是越来越激烈,如果自建销售网络,既非一日之功,又很有可能还是得不偿失。面对残酷的市场,M品牌被推到左右为难的境地。
竞品状况:重视一二级市场,忽视三四级市场
知已知彼,百战不殆。
M品牌领导班子横向分析竞争对手的经营状况:品牌众多,竞争激烈,集中度较低,仍存在一些机会。
以方太、帅康、老板、华帝等为主的燃气具知名品牌,在全国的销售网络、销售队伍比较健全,已经抢占了一二级市场的销售终端,公司对市场的投入力度较大。这些品牌总体上以一二级市场销售为主,其代理商一般在省会城市或地级市,代理的区域通常不大。但由于其整体价位较高,三四级市场的铺市率较低,因此在乡镇市场走量偏小。
其它的大部分弱势品牌及众多的杂牌,一般采取粗放式经营,很多设省级代理或者较大区域的代理,而且这些代理商仍然在省会城市或地级市。一方面,他们直面一二级市场一线品牌的竞争,品牌优势不大,这些区域的消费者又比较看重品牌;另一方面,由于代理区域较大,战线太长,产品到三四级市场,经过的层级太多,造成三四级市场铺市率不高,且价格已没有任何优势。
通过以上分析,M品牌看到竞争品牌普遍忽视了三四级市场。避实就虚,快速地抢占三四级市场,是M品牌自建销售网络的关键。
三四级市场特点:经销商实力不大,消费者品牌意识淡薄
找到三四级市场的空隙,接下来M品牌就很快地调查了广大的县、乡镇市场的具体情况。
首先,商业、流通业发展滞后。传统的百货商场、供销社等大部分已经名存实亡,一般有一家左右经营状况稍好,在当地也非常具有影响力。新型的商业形态基本上没有发展至此,部分地区已有一些以日用品为主的超市。当地的家电销售形式主要以个体户、专营店等为主。
其次,经销商状况。家电经销商资金实力普遍较弱,经营观念较落后。一般来说,他们是从地级代理商或省会城市代理商处进货,每次进货数量不大,大部分以自己零售为主,再向乡镇批发一部分。知名品牌的县级经销商一般是现款现货,非知名品牌的县级经销商甚至存在铺货现象。这些县级经销商大部分人想直接和厂家打交道。
再次,品牌意识淡薄。和很多产品一样,三四级市场的消费者品牌意识相对较淡薄。从事销售的人员都有这样的感觉:三四级市场的经销商主推什么品牌,什么品牌的销售就大;经销商说什么是品牌,消费者就认为什么是品牌。而且,消费者的从众心理、攀比心理较强。
第四,销售价格相对较低。由于三四级市场的购买力较一二级市场弱,产品的销售价格一般来说相对偏低。
M牌战略部署:县级市场做形象,乡镇市场要销量
了解了三四级市场的特点,M品牌就发现进入三四级市场有快速成功的可能性:当地市场的价格偏低,知名品牌一般来说很难做到。但M品牌具有极强的生产优势,而且可以直接进入三四级市场,不需要经过一二级市场经销商再转手至三四级市场;另外,可以设立县级经销商,适当加大县级经销商的利润空间。经销商的积极性高,他们就会主推M品牌,短期内就可能提高销售。
这样,M品牌很快制定了详细的战略部署:
OEM生产照常进行,但逐步增加自己的销售网络。自己以开发三四级市场为主,县级市场做形象,乡镇市场要销量;县级市场不求利,乡镇市场取利润。第一年,选择安徽、河南两省市场作为突破口,第一步两省分别选取5个地区作为试点。在试点市场成功之后,再向重点省份及全国市场推广。
M品牌还决定成立专门的市场推广部门,负责M品牌包装设计、市场推广策划方案的制定、市场调查与分析、销售人员和经销商的培训、销售物料的设计与制作等。组成营销的智囊团,为一线销售人员和经销商提供更好的指导与服务。
M牌运作回放:厂家分销,代理商服务
战略确定下来以后,营销部门制定了详细的推广方案:精心挑选10名业务人员,1名业务代表负责一个地区市场,计划每个地区发展5个县级市场,每个县发展10个有效的乡镇级终端市场。原则上,在每个县城设立代理商,县城需进入1家商超终端,且建设1个品牌专营店;在乡镇设立独家零售终端,终端配备促销人员。且在乡村聘请兼职的推销人员,只拿提成。
业务人员很快地均奔赴前线市场,运作中发现有三种情况:
第一种情况:直接在县城很快地县级代理商,代理商也较快地设立专营店、进入当地有影响力的商场,品牌形象得到充分地体现。县城市场对乡镇市场影响非常大,另外很多乡镇级经销商本来就跟着县城经销商走。这样,县城代理商打款提货后,业务人员协调代理商人员一起下乡迅速地拓展了乡镇市场网络。
第二种情况:由于是全新的品牌,部分县城经销商不能接受,一时间只能找到意向性的代理商,或者有的愿意代理却不愿意先打款提货。这样,便不能很快地确定县级代理商。M牌业务人员便另辟蹊径,直奔乡镇市场。联系好各乡镇意向客户以后,在县城举行小型招商会议,邀请县城意向经销商参加。结果,很多乡镇经销商积极要求经销。由于乡镇经销商是必须现款现货的,县城代理商也便很快得到确认。
第三种情况:县城经销商有意向性,但疑虑很大,不想先打款。通过第二种方法也没能操作成功,乡镇级经销商又看不到货,无处打款提货。M牌便由业务人员在当地备货,公司派出车辆。要求经销商也派一名与乡镇零售店客情关系较好的人员,由M牌业务人员带车带货带着促销政策和经销商一起去铺货,与乡镇客户全是现金交易,把经销商该得的利润给经销商。有了下级网络以后,县城经销商的积极性猛增,代理关系很快确定,县城的专营店及其它网络也得到拓展。
其实,在县城进入的商场及设立的专营店,一般来说只能是起到窗口作用。往往不一定能赚钱,关键是乡镇消费者一般认为县城有的产品就是好产品。通过县级市场的带动,广大乡镇市场的销售量大大增加。
随着前期试点市场的成功,公司便制定下一步市场发展计划。短期内开发三四级市场,为公司现在的生存与发展夯实基础。确定公司整体上以乡镇包围城市的市场发展战略,最终成功创立自有品牌。
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