第三节 识别、评佑相应对企业面临的项目风险

　　一、项目风险概述

　　(一)项目风险的特征

　　任何项目都充满着风险。如果某个项目是独一无二的，那就意味着过去并未给未来提供完善的指南。无论企业曾经执行过多少次特殊的项目，下一次遇到的情况还可能不一样。每个项目的独特之处使项目管理与程序管理区别开来。程序是以重复的行动为基础，重复的行动是指企业遵循一套明确的步骤以期达到理想的结果。项目与程序的根本区别对于风险管理具有重大影响。企业面临着许多未知事项:为一个项目制定时间安排时，管理层对需要执行的任务及其关联以及任务存续的时间作出最佳推测;为一个项目制定财务预算时，成本预测取决于对将完成的工作的最佳估计，并就人力戚本和原材料资源戚本作出诸多假设。就程序而言，企业已经拥有关于要执行的步骤和需要多少资源的详细信息。

　　(二)项目风险的源头

　　与管理一个项目有关的主要风险概括如下:

　　1.来自组织本身

　　项目是在组织内被执行现而组织是由个人和小组构成的集体，他们有时合作，有时则为了追逐自身的利益而产生分歧。即使是在最佳的环境下，对组织内部的人员进行管理也是一项颇具挑战的工作。就项目来说，由于多数项目需要借人职员，而项目经理对于这些职员没有或仅有很少的控制，因此存在的挑战更大。这种方法被称为"矩阵管理"。

　　按照矩阵管理法，参与者主要有三类:(l)执行项目工作的借人职员; (2)指导项目工作的项目经理 (3)借人职员的其原来所属部门的部门经理。每组参与者都会对这样的矩阵式管理有所抱怨，这是可以预见的。

　　借人职员会抱怨，他们被安排参与不同项目，需要向若干经理汇报，而经理们提供的指南可能是互相冲突的，或者这些安排扰乱了他们的职责，因而影响他们的绩效评级。

　　项目经理会抱怨，由于矩阵管理，他们对于其项目上雇用的职员没有或仅有很少的控制。首先，他们可能元法在正确的时间得到适当的人员的正确人数。其次，项目经理常常发现被派往其项目的人员并不具备执行被分配任务的资格。或者他们接收的具备资格的人员人数不足。

　　部门经理也对矩阵管理有抱怨。由于他们的雇员在其控制之外的环境中工作，他们无法确定雇员正在做什么事或者工作情况如何。

　　2.对客户需要与项目要求的管理不善

　　项目风险的主要源头与管理客户需要与项目要求的难点相关。如果客户的需要已被正确地识别出，但是相应的对项目的要求未能正确地对准这些需要，那么项目注定要失败。原因是项目将交付的产品不能满足客户的需要。对客户需要的适当管理，是项目成功的必要条件。

　　3.计划和控制不足

　　没有完善的计划和控制，管理层将无法了解项目的成本，也不会知道要实现项目目标企业需要哪些资源，或者在执行这个项目的过程中企业是否能够实现目标，或者项目上的员工是否有效地实现了他们的目标。 

　　二、应对项目风险的态度

　　在很大程度上，管理项目风险的最佳方法是遵循风险管理的一般标准程序。也就是说，制定风险管理计划，识别风险，分析风险的数量与性质影响，确立风险处理战略，以及项目开始后认真监视和控制风险。

　　项目风险与其他的风险类型之间的差别在于:企业在大多数情况下，对于项目组在执行工作中可能遇到的问题类型会有清晰的认识。管理层己知将出现可预见的以组织为源头的问题、管理客户需要与项目要求时不可避免的挣扎，以及与计划和控制的不足相关的问题。这些问题是普遍的，并且植根于项目及项目管理的本质中。

　　了解项目风险的源头，能够降低发生不利事件的可能性及其影响。由于企业面临风险的一大部分是与机构的问题有关，因此，管理层应当将注意力放在识别这些问题并制定策略加以处理上。可用的办法有:

　　1.矩阵管理下的团队建设矩阵管理下的团队建设的几种常用方法包括:项目经理想尽办法提高团队的凝聚力，实施奖励制度，并在团队成员间建立私人联系。为了使团队更具凝聚力，项目经理可以采取以下步骤:

　　(1)举行启动会议，介绍团队成员，明确角色和责任，提出项目章程，并邀请项目赞助人发表讲话，鼓舞士气;

　　(2)举行阶段性会议，为团队成员提供会面的机会，以增进了解;

　　(3)从事公关活动，确保团队工作不时地登上企业简报。

　　若为剌激团队成员而设立奖励制度，项目经理可:①在重要目标实现后，举行庆祝晚会;②公开认可团队成员的成绩，例如，在阶段性会议上;③向应当受到奖赏的团队成员发出嘉奖信，并确定将嘉奖信放入其个人档案中;④团队成员为推动项目工作的开展付出巨大努力后，允许他们休假;⑤向执行经理建议，为主要团队成员提供培训，以强化他们的技能。

　　为了建立牢固的私人关系，项目经理可:①了解团队成员的兴趣爱好，显示出其个人对于团队成员的关注:②维持"门户开放政策欢迎团队成员在任何时候到办公室谈话;③尽最大努力为团队成员提供物质和精神上的支持。

　　上述建议的中心意思是:在利用借入的职员时，存在对团队工作的偏低承诺水平的风险。为了应对这种风险，管理层需要采取明确的措施，强化团队承诺。

　　2.设立强大的变动控制程序

　　客户需要与项目要求带来的挑战在于产生范围扩大的问题，这种情况是指项目细节要求有所改变，以满足客户、经理人员和项目团队成员的需要。这些小变化的累计效果可能是破坏性的。项目范围扩大的现象是很普遍的。处理这种风险的最佳方法是，设立强大的变化控制j程序，并在项目存续期间实施这些程序。

　　3.遵循良好的计划和控制原则

　　必须采取措施确保项目团队成员对这些原则非常熟悉。项目经理及其他项目成员应具有制定进度计划、预算及资漉分配的专长。项目管理类教科书中的一个重要内容就是了解和掌握计划工具，本章不作详细讨论。如果能够遵循良好的计划和控制原则，采用适当的工具，并且员工能够胜任并执行有效的计划和控制活动，那么，植根于计划和控制不足中的问题会大幅减少。